北京时间6月17日消息，据国外媒体报道，IPO一个月后，LinkedIn的市值已经达到了70亿美元。为此，商业内幕（Business Insider）网站最近专访了LinkedIn执行董事长和主要创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman），以及两个曾在公司长期任职的前高管，探寻在上世纪90年代网络泡沫破灭后的不利局面下，他们是如何创造LinkedIn神话的。
除了霍夫曼之外，其他两位前高管为了保持言论公正，所以没有透露自己的姓名。采访概要如下：
首次创业SocialNet失败
霍夫曼：我最初的想法是要成为一名学者，去写书、写论文，关于我们应该过上怎样的生活。然后我意识到，要做一名专业的学者，撰写晦涩难懂的书就是事业的大部分。写出的书估计世界上只有50个人能读懂。我对这种生活没有什么兴趣。
所以我离开了牛津，决定不去做学者。我去了苹果公司，从事eWorld的开发，eWorld是苹果版的美国在线。那个时候在线服务刚刚出现。
我设计、打造并改善人类生态系统。SocialNet是我的第一次尝试。它可以让你为自己建立个人资料并说明自己想要找什么。SocialNet最主要业务模式就是交友服务。
当我开始创业的时候，我还不了解运营消费互联网公司的某些法则。我当时认为应该花几个月的时间包装和发布完美产品。我发现最重要的是要让你的产品脱颖而出，这样人们才会注意到它。
但实际上是，如果你的首款产品非常完美，那就证明你已经发布得太晚了。只有极少数天才打造的首款产品一上市就广受好评，每个人都会去使用它。
后来我离开了 SocialNet，打算开创另一家创业公司。当时我已经加入了Paypal董事会，因为彼得·蒂埃尔（Peter Thiel）和麦克斯·拉夫琴（Max Levchin）在创办Paypal时就招我进了董事会。他们当时说：“过来做些行政职务，等Paypal走上正轨后再去开办创业公司。”我同意了，之后就留在了Paypal。
2002年7月，我们将Paypal卖给了eBay。作为交易的一部分，我要求交易结束后，继续保留我的既得退休金权利，这点获得了所有人的认可。
之后我去澳洲拜访朋友，待了两个星期，期间仔细考虑是否应该休息一年。但我认识到，在有生之年，没有比开办一家互联网公司更美好的事情了。
到了2002年秋季，大家都认为消费者互联网已经完了。但我认为：不，消费者互联网才刚刚起步。即便有不成熟和狂热的地方，但重新打造人类生态系统的基本趋势仍在走在正确的轨道上。
LinkedIn前高管：那天政府最终批准了Paypal交易案。霍夫曼开始认真考虑是否要开办LinkedIn，还是做一些其他事情。除了LinkedIn之外，他的其他想法还包括写一本职业关系网的书：《如何打造你的职业》。另外一个想法是制造时间囊，把值得纪念的物品放进去，20年后再打开。反正都是一些疯狂的想法。
创立LinkedIn
霍夫曼：SocialNet之后的这些想法中，我发现改变人们管理职业生涯的方式，让正确的人找到正确的信息，这点很吸引人，所以我和别人一起创立了LinkedIn。
LinkedIn一共有四个共同创始人。其中有三个人我知道是斯坦福出来的。但其中只有一个人是我在斯坦福读书时就认识的，他叫做艾瑞克·李（Eric Lee）。康斯坦丁·格里克（Konstantin Guericke）和艾伦·刘（Alan Liu）当时也在斯坦福，但我后来才认识他们。我首先认识了格里克，我们一起在Competitive Companies共过事。刘是之后认识的，他是经别人介绍，建议我应该招他进SocialNet。LinkedIn第4位联合创始人是我在富士通时的同事让-卢克·法杨（ Jean-Luc Vaillant）。
李和我都是符号系统专业的。我们在一起总是谈论符号系统的事情，后来我们成了朋友。最令我们难忘的一件事是，当时我们手头都有一些非完成不可的项目，所以我们在语言学习中心的实验室里呆了整整三天。他为NeXT系统编写俄罗斯方块，我则在撰写一篇关于青蛙视力的论文。
LinkedIn前高管：招来这么多创始人是希望他们都加入进来。在创业早期面临很多风险，这是找人加盟比较简单。当你给了某人股份，这些股份就不可能再给其他人。显然霍夫曼是真正的推动力，是公司的创始人。
霍夫曼：当时公司最关键的两个人就是阿伦·布鲁（Allen Blue）和法杨。布鲁知道从产品规格到HTML设计的所有一切；法杨做了从服务器工程到技术战略操作和计划的一切工作。在小型创业公司做事很有意思的一点就是你会毫无保留。每个人都会竭尽全力。不这样的话根本无法生存下去。
LinkedIn前高管： LinkedIn在2003年2月获得资金。他们在山景城弄了间很小的办公室，走廊正对面就是Friendster。
初期LinkedIn运营艰难
霍夫曼：几乎每家硅谷创业公司都有黑暗的岁月。LinkedIn的黑暗岁月就是2003年夏季。
我们真的认为自己打造的东西抓住了人们生活中有价值的一面，但在新闻界我们的知名度并不高，他们都会说：“我们不知道你们是什么公司”。我觉得你们就是商业版的Friendster。”但我们不是Friendster。为了获得足够多人的关注，我们又努力工作了好几个月。
LinkedIn前高管：与许多社交产品相比，LinkedIn增长缓慢。截至2003年8月，它只有3.6万名会员。到了2003年底，我想我们只有15万会员。截至2004年底，会员数大概有100万。按照社交产品标准，这些数字都太小了。增长一直在持续，但是速度太慢了。
为了确保会员的质量，在2003年的每个早晨，我们对每个会员的资料进行审查。我们真的认真看过每个会员的资料。
霍夫曼：在2004年至2005年，公司的目标是让参与功能运转良好，这样人们就可以搜索到他们想要的信息。确保有大量的用户参与。
LinkedIn前高管： 整个团队一直充满信心，但当时大多数投资者对LinkedIn都没有兴趣。只有红杉资本和诺基亚风投愿意给我们投资，所以当时想给我们投资的人并不多。
霍夫曼：2005至2006年，公司的目标是确保获得利润，确保公司有一条足够长的跑道。
这个决定并不是说公司一定要盈利并保持盈利，而是要证明我们能在短时间内获得盈利。它可以从两个方面帮助我们。有了这种能力后筹集资金就会很容易。哪怕你不能筹集到资金，手上也拥有有价值的东西。
LinkedIn前高管：这很有趣。成功的公司在创业头两年看上去都不大成功。
2005年1月，公司没有任何收入。对于公司何时才能赚钱，没人有信心。对于哪些工作最后会取得成功，团队成员还是有些信心，但是他们没有100%说服董事会。
当时马特·考勒（Matt Cohler）已经加入公司，负责LinkedIn的产品研发。LinkedIn的发展持续缓慢。
头两个月，我们发布了工作产品，我记得当时公司的收入是每月3万美元，公司同事看到这个数字都非常怀疑，认为是不是搞错了。到了2004年底，我知道LinkedIn将会获得成功。当时已经很清楚我们的道路非常正确。用户增长也一下子从100万猛增至500万。
我和很多人谈过，他们都不清楚LinkedIn是如何赚钱的，包括那些很有名的互联网人士。
当时Monster.com是一家有着50亿美元市值的大公司。人们总是想到它们：CareerBuilder和HotJobs这些已经非常成功的公司。
我会告诉我的朋友，LinkedIn会像Monster那样成功，而Monster在1999年以后就没有创新。事实证明我们最后做到了，部分原因在于Monster因为金融丑闻最后崩溃。
2005末到2006年初的这段时间。我们开始创建公共个人资料，可以使用户的个人资料进入谷歌的索引。它可以更简单的解释为什么LinkedIn有价值。是否有人在谷歌上搜索你？当越来越多的人使用LinkedIn作为简历。一开始是在硅谷流行，后来逐渐成为主流。
LinkedIn前高管： 2007年LinkedIn能获得利润简直罕见。人们那时还不怎么相信互联网。有利可图证明LinkedIn真的可以运作。你可以建立一门真正的生意。这在硅谷是一种非常重要的信号。
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